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Génération Z : un défi managérial ?

Articles, vidéos et posts LinkedIn sur le sujet sont désormais pléthores. Celui-ci est aussi largement débattu au coin d'un bureau, lors de rencontres professionnelles ou même d'apéros entre amis : le management de la Gen Z. Réputée difficile à manager pour certains, plus ouverte sur le monde pour d'autres, capricieuse, inventive, attentiste, autonome... On lit, entend et voit de tout concernant le management de cette fameuse génération née entre la fin des années 1990 et le début des années 2010. Mais, mythe ou réalité, l'âge fait-il réellement quelque chose à l'affaire ? Le management de ces jeunes collaborateurs est-il différent dans le secteur immobilier ? Quelles bonnes pratiques mettre en place entre managers et managés ? Décryptage.

L'école d'ingénieurs CESI et l'institut d'études IPSOS ont récemment lancé une enquête auprès de 1000 jeunes et 405 chefs d'entreprise. L'objectif ? Cartographier et mieux comprendre les attentes professionnelles de la génération Z (jeunes âgés de 18 à 28 ans) et des dirigeants d'entreprise. Les résultats de l'enquête, publiés en juin 2024, mettent en lumière des divergences significatives dans les perceptions et attentes entre ces deux populations.

Ainsi, 86 % des dirigeants perçoivent la Gen Z comme différente de la génération d'avant et 70 % d'entre eux affirment ne pas réussir à identifier leurs aspirations professionnelles. Ils estiment aussi que les moins de 30 ans sont moins fidèles à leur entreprise et moins respectueux de la hiérarchie. Selon l'étude encore, la Gen Z est logiquement considérée par les chefs d'entreprise comme moins prête que ses aînés à sacrifier son équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle au profit du travail. Un constat que fait également Sébastien Garret, mandataire et développeur immobilier pour Efficity, à Lyon : « Leur rapport au travail est différent avec un souhait d'équilibre maison/travail beaucoup plus prégnant. En tant que manager, ça m'amène à me remettre en question et à revoir leurs objectifs. Je suis plus vigilant à ne pas encenser ceux qui font des chiffres d'affaires importants ou des journées à rallonge. Je perçois maintenant qu'on peut très bien en faire de plus faibles, tout en étant conforme à ses objectifs personnels de vie. Chacun se construit sa propre rémunération en fonction de ses objectifs et de son niveau d'investissement. »

S'investir mais pas à n'importe quel prix

Côté Gen Z, les jeunes âgés de 18 à 28 ans le ressenti est tout autre. Ils témoignent a contrario d'une volonté de s'investir dans le monde du travail : 84 % d'entre eux affirment en effet avoir le goût du travail, et 9 sur 10 estiment qu'avoir un travail qu'ils apprécient est une condition à leur bonheur. La majorité se dit également prête à travailler plus si nécessaire, mais pas sans contrepartie. « Je ne suis pas carriériste et je vais surtout chercher à avoir un équilibre entre vie perso et vie pro, mais ça ne me dérange pas d'en faire plus si nécessaire, confirme Thomas*, 22 ans, en 3e année d'alternance dans une agence de l'Ouest de la France. En revanche, je ne comprends pas que mon agence me demande de venir à 9h tapantes tous les matins, alors que j'ai fini tard la veille ou que j'ai réalisé une grosse journée. D'ailleurs, ça n'est pas du tout cohérent avec le marché ou avec les habitudes de nos clients qui attendent un service en dehors des heures de bureau. »

Côté recrutement également, ça coince puisque la majorité des dirigeants s'estime confrontée à des difficultés pour recruter et fidéliser des jeunes salariés. Les principaux points d'achoppement concernent la rémunération (qui peut être jugée peu attractive, car estimée incohérente vis-à-vis des responsabilités endossées ou des diplômes), les valeurs portées par l'entreprise (un élément important pour les trois quarts des jeunes salariés), ou les attentes de part et d'autre. Estelle Caudal l'a vécu. Gérante de Chasseur de pierre, une agence de chasse immobilière nantaise, elle vient de recruter un alternant de 23 ans lors d'un job dating : « Les entretiens étaient parfois lunaires, avec des candidats qui avaient des choses à dire... Mais pas toujours sur l'immobilier alors qu'ils venaient pour ça, se souvient l'entrepreneuse. Il y avait aussi un décalage entre mon quotidien et le leur. C'est sans doute normal puisqu'ils sont encore en formation, mais certains paraissaient très éloignés des attentes qu'une entreprise peut avoir. »

Mix and Match

La Gen Z estime quant à elle que les entreprises n'en font pas assez : seuls 56 % des 18-28 ans pensent que les entreprises donnent envie aux jeunes de les rejoindre. Pour une majorité, le management n'est pas forcément à la hauteur et les méthodes d'encadrement sont carrément à revoir. Elles doivent en effet mieux tenir compte de leur désir d'accéder à plus d'autonomie, à pouvoir prendre des décisions seul tout en profitant de leur envie d'en découdre positivement avec la clientèle. « Pour moi, c'est assez typique de cette génération : elle va au-devant des situations, s'exprime facilement, elle est force de proposition, déclare Estelle Caudal. Cela peut déstabiliser dans une entreprise qui fonctionnerait avec un management pyramidal... Mais pour ma part, je le vois plutôt comme une force. » . Un avis partagé par Sébastien Garret : « Travailler dans l'immobilier exige de gagner la confiance des gens. C'est bête, mais la question de l'âge peut s'avérer alors problématique pour les jeunes. Mais il y a des contre-exemples, en particulier chez les jeunes mandataires. Parce qu'ils sont indépendants, ils ont un goût particulier pour ce qu'ils font, une vraie envie de réussir qui facilite leur management. »

Autre exemple avec le groupe parisien Mobilis (conseil et immobilier patrimonial) - 23 ans d'âge - qui a été repris en 2021 par Léonard Césari, alors tout juste jeune diplômé de l'ESCP. « Chez nous, la génération Z cohabite avec les générations précédentes. Tous les collaborateurs sont managés de façon identique ». L'une de ses premières décisions en tant que directeur a en effet été de conserver des collaborateurs qui avait plus de 10, voire 20 ans, d'ancienneté, en parallèle du recrutement d'alternants et de cadres en reconversion. Pour lui, la recette d'un bon management tient au mélange des ingrédients générationnels : « Nous sommes un peu à l'ancienne pour ce qui est des attentes managériales en termes de connaissances métier, mais plutôt du côté Z sur la manière d'appréhender le travail avec des horaires flexibles et des échanges basés sur la transversalité. D'ailleurs, le recrutement de nouveaux collaborateurs se fait de manière collégiale. Pas de réunionites non plus, nous nous contentons d'un point commercial hebdomadaire. Nous partageons aussi les compétences et les savoir-faire. Nous pensons qu'il y a du bon à prendre dans les différents types de management, cela crée un cercle vertueux et une synergie forte. Nous avons finalement tous le même but : faire des ventes, quelle que soit la génération. »

Accepter de dépoussiérer son management

Pour que la relation fonctionne, il convient donc de mettre en place quelques bonnes pratiques et de dépoussiérer ses méthodes, comme n'a pas eu peur de le faire Sébastien Garret : « J'ai eu une longue carrière de manager dans l'environnement avant d'embrasser le secteur immobilier en 2012. Aujourd'hui, je suis à la tête d'une équipe de 400 personnes. J'ai pourtant dû réajuster beaucoup de choses dans ce que j'avais appris. » À commencer par les réunions ou la communication avec ses équipes, dans des formats plus courts, s'appuyant sur le feedback : « Ce sont les jeunes de mon équipe qui m'ont aiguillé en ce sens. Ces formats donnent à tous un sentiment d'appartenance et de légitimité plus fort, ils se sentent écoutés et cela évite de faire des réunions ou un seul sujet sur dix les intéressera. Ça fait aussi monter tout le monde en compétence et ça crée une émulation. »

Concernant les horaires, les métiers de l'immobilier imposent des plannings au grès des heures de visites, des disponibilités des clients ou des rendez-vous partenaires. Plutôt que d'imposer des horaires fixes, le manager doit donc réfléchir en termes d'objectifs à atteindre et de confiance accordée.

Aller au-delà des préjugés

Quant à savoir si ces conseils ne seraient pas carrément applicables à tous les collaborateurs, quel que soit leur âge, il n'y a qu'à faire un léger pas de côté. Adrien Chignard, psychologue du travail et fondateur de Sens et Cohérence (un cabinet-conseil qui accompagne les équipes, managers et organisations vers des conditions de travail favorables à la santé et à la performance durables) invite ainsi tous les dirigeants et managers à effectuer ce changement de perspective, en réfutant tout net l'idée de différences générationnelles.

Dans le podcast Outils du manager, il affirme ainsi : « Pour manager, motiver ou fidéliser quelqu'un, il faut s'intéresser à sa singularité. Vouloir en faire un jeune parmi les jeunes ou un vieux parmi les vieux vient scléroser nos facultés de managers à agir sur le réel. Les sondages d'opinion nous font croire que les générations sont affublées de telles ou telles caractéristiques, mais plusieurs études scientifiques démontrent qu'à chaque fois qu'on utilise le prisme générationnel pour modifier son management, on vient ancrer plus profondément les stéréotypes liés à l'âge. En revanche, il existe des différences factuelles ; on peut par exemple dire que les salariés d'aujourd'hui - quel que soit leur âge - n'ont pas les attentes des salariés d'il y a 20 ans. C'est lié aux évolutions de notre société. In fine, ce qu'il faut à une entreprise, ce sont des collaborateurs à qui l'on fournira les nutriments nécessaires - autonomie, compétences, feedback, respect de leurs aspirations - pour être performants et épanouis dans leur travail. »

Un avis largement partagé par Léonard Césari : « Pour moi les stéréotypes d'âge sont caricaturaux. Si quelqu'un croit au projet, si on lui donne envie et que les intérêts sont alignés, peu importe qu'on appartienne à la génération A, B, C ou D. Les valeurs de travail, de motivation et de fidélisation ne sont pas liées aux générations précédentes. On peut les retrouver auprès de toutes, mais avec une organisation plus adaptée. Parce que nous sommes un métier de services, ouvert sur le monde, où la relation à l'autre est très importante, le secteur immobilier nous donne l'opportunité de changer nos pratiques. C'est une chance à saisir. »

* Le prénom a été modifié.

Photo | Freepik

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