Les entreprises immobilières sont-elles mal préparées aux crises ?

Ce jugement à l'emporte-pièce souffre aussi de négliger la multitude de données qui peuvent indifféremment sauver une entreprise de la chute ou l'y précipiter, et parmi elles, des faits respectables : va-t-on reprocher à un dirigeant d'avoir investi pour développer et pris des risques, qui auraient été payants trois ans avant ?

Il reste que certains atouts doivent aujourd'hui être mis en avant, pour servir à la préparation de crises à venir, qu'on souhaite moins graves et lointaines. De cette période il faut tirer des enseignements, d'autant que certaines stratégies sont à mettre en œuvre sans délai et peuvent encore préserver de la chute. La durée de cette crise est telle qu'elle rend utile, plusieurs mois encore après son début, l'analyse et l'ajustement stratégique. Il y a beaucoup à sauver et beaucoup à protéger.

On ne fera quand même pas l'économie d'un constat essentiel. Le cycle haussier, en volumes et en prix, qui vient de se terminer a été très long, de l'ordre de quinze ans, c'est-à-dire presque une génération. La plupart des professionnels en place lorsque les courbes se sont toutes infléchies les unes après les autres n'avaient jamais connu qu'une vague montante, sans reflux ou presque. La conséquence est simple : une certaine impéritie dans la gestion et en particulier une capitalisation insuffisante. Il est difficile de s'avouer que l'entreprise va constituer des réserves, des fonds propres, non pas pour innover, conquérir, déployer, mais peut-être seulement à un moment pour résister et pouvoir continuer pendant un an ou deux à honorer ses charges fixes, par exemple immobilières ou de masse salariale. Une entreprise ne doit pas brûler tous ses vaisseaux, et les développeurs les plus talentueux peinent à entrer dans cette logique, certes peu enthousiasmante, sauf à estimer que continuer à vivre est tout de même excitant... Cette faiblesse a affecté tous les métiers de la chaine, des aménageurs aux agents immobiliers en passant par les constructeurs de maisons individuelles et les promoteurs. Il reste que la durée de cette séquence exige que la trésorerie ait été constituée à un haut niveau, et non seulement pour quelques mois. Enfin, il n'est jamais trop tard pour commencer à épargner si l'entreprise réalise encore des bénéfices, ce qui est le cas de beaucoup, fût-ce dans des proportions moindres. Au demeurant, les établissements financiers garants des activités de production et de services, dans leurs audits réguliers, font apparaître depuis des années cette nécessité de capitalisation : leur approche prudentielle doit être écoutée.

Un autre atout relève de l'agilité professionnelle et commerciale. Là encore, on peut comprendre que les plus efficaces dans leur métier, pour distribuer leur ligne de produits historique, n'ouvrent pas spontanément leur panorama et se satisfassent de leur situation. Il leur faut en tout cas être capables de se réorienter au premier signe que le vent tourne, et ce n'est pas facile sans anticipation. L'exemple des constructeurs de maisons individuelles est éclairant. La primo-accession aidée y a disparu au 1er janvier dernier, avec la réforme du PTZ. Que reste-t-il ? L'accession ou l'investissement, avec des produits plus chers et à plus forte marge, ou encore les travaux sur maisons existantes, pour étendre, surélever, adapter à la mobilité réduite, moderniser. Monter en gamme n'est pas si aisé : matériaux différents, architecture différente, process de fabrication distincts, et approche marketing adaptée à un autre type de clientèle. Il est plus difficile encore de passer de la fabrication à la rénovation et à la restructuration. C'est néanmoins vital et les entreprises sont en train de le comprendre. Les promoteurs doivent effectuer la même mutation : ils vont bien davantage reconstruire la ville sur elle-même désormais qu'ils ne vont bâtir ex nihilo. Leur matière première, en évoluant, transfigure leurs pratiques et leur métier.

En troisième lieu, la diversification constitue une force que trop d'entreprises immobilières ont négligée, voire dédaigné. Cette réalité concerne surtout les métiers de services de l'aval. Les organisations professionnelles ont encouragé depuis trente ans les agents immobiliers, dont l'activité est sujette aux aléas du marché, à ajouter la gestion locative et la gestion de copropriété à leur offre. On s'aperçoit aujourd'hui que beaucoup, trop de dirigeants ne les ont pas écoutés. Les têtes de réseaux de franchises ou de coopératives ont aussi incité leurs membres à cette évolution, avec des succès variables, et on le découvre dans cette période. C'est le cas de l'un des plus récemment créés, il y a un quart de siècle tout de même, Imogroup, dont le fondateur a la double culture de la transaction et de l'administration de biens : la moitié des agences de cette enseigne a un chiffre d'affaires significatif en gestion. Les marques fondées à l'origine par des figures de la transaction ont fait un cheminement identique, même quand il ne leur était pas naturel, pour que leurs adhérents mettent des activités récurrentes, génératrices de produits d'exploitation réguliers et sûrs, dans leur business model. C'est le cas des enseignes qu'on associe spontanément à la vente et à la location, Century 21, Laforêt, Guy Hoquet, Nestenn, ERA, L'Adresse, Square Habitat : si leur taux de mortalité est maitrisé, c'est que la proportion de leurs membres totalement dépendants du marché s'est réduite au fil du temps. Elle est encore variable de 30% à 60%, et lorsque l'exposition d'un réseau est de près des deux tiers, correspondant à une moyenne, avec des agences exclusivement tournées vers la transaction, son travail d'incitation à la diversification n'est pas achevé.

On sait en outre que nombre de gestes de diversification sont naturels, les synergies autour d'un métier de base apportant le reste. Pour la gestion, sans même aller vers de la croissance externe, un portefeuille se construit par la cession de logements à des investisseurs et à des accédants, avec l'ouverture d'un service de gestion. Tant que la taille critique ne justifie pas un poste, ni même un temps partiel, le portefeuille peut être pris en nourrice par un professionnel spécialisé. Cette pratique s'étend. La diversification valorisera aussi le fonds de commerce, et en situation extrême, un portefeuille d'administration de biens constitue un actif cessible et liquide, qui peut apporter de l'argent frais à l'entreprise. Et puis la diversification, sans mener forcément à l'adjonction d'un métier de plus, peut ouvrir une agence immobilière ou une officine de gestion en patrimoine immobilier à de nouveaux produits, tels que le viager, ou simplement peut faire se spécialiser sur les biens destinés aux investisseurs particuliers, assortis de toute l'ingénierie financière et fiscale.

Enfin, dans le secteur immobilier plus que dans tout autre, les entreprises très engagées dans l'activité de vente ont réduit leurs charges fixes en recourant à des travailleurs indépendants, agents commerciaux vendeurs ou loueurs. Ce statut les dote en outre d'une authentique flexibilité : le contrat d'un agent commercial peut être rompu à tout moment, non sans indemnités -ce qui a longtemps été le cas-, mais de façon bien plus légère qu'un contrat de travail à durée indéterminée. D'ailleurs, depuis un an, ce sont les indépendants eux-mêmes s'ils n'ont plus de chiffre d'affaires qui rompent le lien avec l'enseigne qu'ils servent, allant jusqu'à quitter le secteur. On peut trouver la situation idéale, gage de liberté de part et d'autre... Pas si simple : l'appareil de production est en train de se casser et on aura bien du mal à le reconstruire. Quand le marché repartira, dans deux ans ou trois ans, peut-être avant, il manquera des talents. Il faudrait que les entreprises qui utilisent le statut d'agent commercial de l'immobilier mesurent à cet égard qu'elles fragilisent leur modèle et leur stratégie. Elles doivent d'urgence mener une réflexion sur la protection de leurs forces de vente. Le portage salarial constitue une réponse : il sécurise des travailleurs indépendants, en leur garantissant la protection sociale nécessaire, tout en respectant leur goût de l'autonomie. Rien ne sera pire pour une entreprise qui aura triomphé de l'adversité et sera toujours debout de n'avoir plus de ressources humaines opérationnelles.

Cette crise immobilière sans précédent ne saurait passer comme les autres sans provoquer une interrogation profonde sur la manière de doter ses acteurs économiques des anticorps indispensables pour durer et traverser les périodes virales ou microbiennes qui les menaceront toujours à un moment donné. On doit cette réflexion aux milliers d'entreprises qui disparaissent, à un rythme double de la normale, et aux dizaines de milliers de femmes et d'hommes que le secteur ne fait plus vivre dignement.